16,juli,19
Werken in shifts is niet vanzelfsprekend!
Over het werken in shifts hoef ik niet veel te zeggen. Het spreekt namelijk voor zich: jouw team werkt in ploegendiensten zodat jouw praktijk langer open kan blijven. Dit heeft een aantal voordelen, maar ook een aantal nadelen. In deze blog benoem ik het grootste voordeel én het grootste nadeel van het werken in shifts.
Het grootste voordeel van het werken in shifts
Het grootste voordeel van het werken in shifts, is ongetwijfeld dat de omzet van de praktijk toeneemt terwijl de service naar de patiënten toe kan nemen. In plaats van acht uren per dag open te zijn, is de praktijk opeens veertien of misschien wel zestien uur per dag open. Daardoor neemt de dagomzet toe, maar mogelijk ook de service naar de patiënten.
Het grootste nadeel van het werken in shifts
Het grootste nadeel van het werken in shifts, komt ongetwijfeld voor rekening van de medewerkers. Zij moeten bijna altijd méér dagen werken voor hetzelfde geld dan wanneer zij niet in shifts zouden werken. Als een medewerker een reguliere werkdag van acht uren per dag heeft, kan hij of zij namelijk nog maar 6 of 7 uren per dag werken als er in shifts gewerkt wordt. Daardoor zullen zij méér dagen moeten werken om aan hetzelfde aantal uren te komen. Dit laatste wordt met het onderstaande voorbeeld verduidelijkt.
Voorbeeld
Stel dat een tandartspraktijk open is van 07:00-22:00. Dan betekent dit dat er waarschijnlijk twee shifts per dag werkzaam zullen zijn. Als de werktijd tussen de shifts eerlijk is verdeeld, dan betekent dit dat iedere shift maar 7 uur per dag kan duren. De eerste shift is bijvoorbeeld van 07:00-14:30 zodat de medewerkers 7 uur werken en 30 minuten pauze hebben. De tweede shift start dan waarschijnlijk om 14:30 en stopt om 22:00. Daardoor hebben de medewerkers van de tweede shift ook 7 uur gewerkt met een pauze van 30 minuten tussendoor.
Het werken in shifts kan juist aantrekkelijk zijn voor medewerkers
Ondanks de extreme voor- of nadelen, biedt het werken in shifts voor sommige medewerkers juist een oplossing doordat zij bijvoorbeeld de mogelijkheid hebben om hun kinderen van school op te halen. Voor andere medewerkers is het werken in shifts juist een zodanige verstoring van hun privéleven dat zij liever in een andere praktijk werken waarin zij niet in shifts hoeven te werken.
10,oktober,17
De hoogte van het honorarium van ZZP’ers in een tandartspraktijk zou niet alleen moeten worden vastgesteld op basis van een rekenmodel, maar ook op basis van de algehele waarde die zij aan een praktijk toevoegen.
Een meewerkend (ZZP-)tandarts die een torenhoge omzet genereert, maar de patiënten niet aan de praktijk weet te binden, is bijvoorbeeld minder waardevol dan een meewerkend tandarts die minder omzet genereert, maar dat wel weet te doen. Het zou daarom verstandig zijn om de hoogte van het honorarium ook af te laten hangen van andere factoren.
Lees er in deze blog meer over!
Veranderingen in de verwachtingen van ZZP’ers
Een praktijkhouder kan ervoor kiezen om de hoogte van het honorarium van de ZZP’ers in zijn praktijk te baseren op meer factoren dan alleen de omzet die zij genereren.
Als hij dat doet, creëert hij de verwachting dat zij een bijdrage zullen leveren aan de continuïteit van zijn praktijk.
Voorbeeld
Als hij de hoogte van het honorarium bijvoorbeeld ook laat afhangen van de mate waarin de patiënten tevreden zijn over een ZZP’er, verwacht hij dat de ZZP’er ook een bijdrage zal leveren aan het verbeteren van de klantbeleving van de patiënten.
Voordeel voor de praktijkhouder
Een praktijkhouder die de ZZP’ers in zijn praktijk beloont voor de positieve bijdragen die zij in zijn praktijk leveren, zoals het verbeteren van de patiëntbeleving, investeert in de continuïteit van zijn praktijk.
Deze investering zal zich op den duur vertalen in een stabieler en hoger financieel resultaat van zijn praktijk dan wanneer hij de investering niet zou hebben gedaan.
Uitdagingen
Als een praktijkhouder de bovenstaande investering pleegt, creëert hij een aantal uitdagingen voor zichzelf. De grootste uitdaging is dat hij moet vaststellen voor welke bijdragen hij de ZZP’ers zal belonen.
23,augustus,17
De praktijkvoering van een mondzorgpraktijk zou altijd gebalanceerd moeten zijn. Er zou een zeker evenwicht moeten bestaan tussen:
- de kwaliteit van de geleverde zorg;
- het financieel resultaat van de praktijk;
- de mate waarin de praktijkhouder een goede werk-/opdrachtgever is.
In de loop der tijd zal er ongetwijfeld een gebeurtenis plaatsvinden waardoor het evenwicht verstoord raakt. Tariefdalingen en vertrekkende medewerkers zijn hier voorbeelden van.
Managementgebieden
Wanneer de praktijkvoering uit evenwicht raakt, zal de praktijkhouder het evenwicht moeten herstellen.
Hij kan dit doen door op minimaal drie managementgebieden te sturen. Deze managementgebieden zijn:
- operationeel management;
- financieel management;
- personeelsmanagement.
Overlappende managementgebieden
De drie eerdergenoemde managementgebieden overlappen elkaar. Wanneer er een verandering op één gebied plaatsvindt, zorgt dat voor veranderingen op de andere gebieden.
Hierdoor is het onmogelijk om het evenwicht te herstellen door uitsluitend op één managementgebied te sturen.
Een integraal plan om het evenwicht te herstellen
Het evenwicht is echter wel te herstellen door vanuit één managementgebied een plan op te stellen.
In het plan zullen de andere managementgebieden betrokken moeten worden. Dit wordt in het onderstaand voorbeeld verduidelijkt.
Voorbeeld
Stel dat een praktijkhouder het evenwicht in zijn praktijk wilt herstellen door het financieel resultaat te verhogen.
Om dit te bereiken zal hij op alle drie managementgebieden acties moeten ondernemen die op elkaar aansluiten. Deze acties kan hij in de vorm van een plan verwerken. Een sterk vereenvoudigd plan zou er in hoofdlijnen als volgt kunnen uitzien:
- financieel management: nieuwe doelen stellen;
- personeelsmanagement: de medewerkers laten weten wat zij moeten doen om de nieuwe doelen te bereiken;
- operationeel management: concrete acties (laten) uitvoeren om het financieel resultaat te verhogen.
Conclusie
Een praktijkhouder kan het evenwicht in zijn praktijkvoering herstellen door acties te ondernemen op minimaal drie managementgebieden.
Deze managementgebieden zijn: personeelsmanagement, financieel management en operationeel management.
De acties moeten in een concreet stappenplan verwerkt worden om het evenwicht zo systematisch mogelijk te herstellen.
Indien u met ons zou willen sparren over hoe u het evenwicht in uw praktijk kunt herstellen, dan doen wij dat graag tijdens een consult. Klik op deze link om een consult aan te vragen.
13,februari,16
Lees hier hoe de strategie “customer intimacy” binnen een tandartspraktijk toegepast kan worden om een concurrentievoordeel te behalen! In het boek “Het DNA van een tandartspraktijk” wordt aan de hand van praktische voorbeelden uitgelegd hoe deze én andere “concurrentiestrategieën” binnen een tandartspraktijk toe te passen zijn!
Wat is “klantbinding” (customer intimacy)
Treacy en Wiersema hebben bewezen dat een organisatie binnen haar branche kan excelleren als zij haar strategie baseert op één van de volgende klantwaarden: klantbinding (customer intimacy), efficiëntie (operational excellence) of kwaliteit (product leadership). Als een organisatie wilt uitblinken op het gebied van klantbinding, zorgt zij voor een ijzersterke relatie met haar klanten. Daarnaast weet zij haar klanten ook te voorzien van op maat gemaakte oplossingen. De klanten zijn dan als het ware bereid om meer diensten en producten af te nemen vanwege de relatie die zij met de organisatie hebben. Bovendien hebben de klanten het gevoel dat de organisatie er vóór hun is en niet andersom.
Klantbinding binnen een tandartspraktijk
Als een praktijkhouder de strategie van zijn praktijk wilt baseren op “customer intimacy”, zal hij zich vooral moeten focussen op het “therapietrouw” maken van de patiënten. De patiënten zouden zich zo verbonden met de behandelaren moeten voelen dat het aantal “no-shows” binnen de praktijk tot een minimum beperkt blijft. Daarnaast zou de acceptatie van de behandelplannen relatief gemakkelijk moeten verlopen. In het beste geval dragen de klanten op basis van het “fijne gevoel wat zij bij hun tandarts hebben” ook nieuwe klanten aan!
Het binden van klanten in een tandartspraktijk
Om patiënten aan de praktijk te “binden” zullen de behandelaren aandacht moeten schenken aan de gebieden in het leven van de patiënten die losstaan van de mondzorg. Dit klinkt in eerste instantie als een intensieve activiteit maar niets is minder waar. Dit komt doordat de patiënten vaak uit zichzelf er de gelegenheid voor creëren.
Het is dan aan de praktijkhouder of de individuele behandelaar om deze momenten aan te grijpen en te benutten. Hieronder volgt een aantal momenten waarop dit gemakkelijk kan!
Rouwkaarten beantwoorden
Een praktijkhouder kan er bijvoorbeeld voor kiezen om iedere ontvangen rouwkaart te beantwoorden met een condoleancekaart. Dit getuigt niet alleen van respect voor de overledene, maar biedt de nabestaanden ook enige mate van steun. Het onderliggend signaal wat hiermee wordt afgegeven is dat de praktijk ook echt betrokken is bij haar patiënten en ze niet alleen maar ziet als een “inkomstenbron”.
Felicitatiepakketten versturen
Wat veel minder voorkomt dan het ontvangen van een rouwkaart is het ontvangen van een geboortekaart. Hierdoor kan de praktijkhouder ervoor kiezen om iedere ontvangen geboortekaart te beantwoorden met een “felicitatie pakketje” vanuit de praktijk. In het pakketje zit dan bijvoorbeeld een kindertandenborstel waarvan het handvat als bijtring kan dienen. De totale kosten van het pakketje kunnen minder dan €5,- zijn.
Het beste “bindmiddel” wordt al door iedereen gebruikt…
Afgezien van de bovenstaande voorbeelden blijft: “het geven van persoonlijke aandacht in de behandelkamer” toch het nr. 1 “bindmiddel” om een relatie met de patiënten op te bouwen. Het lastige hieraan is dat de meeste tandartspraktijken dit al doen waardoor een praktijkhouder genoodzaakt kan zijn om naar één van de eerdergenoemde voorbeelden te grijpen als hij zich wilt onderscheiden van de overige praktijken in de regio.
Overige strategieën
In het boek “Het DNA van een tandartspraktijk” worden de strategieën “operational excellence” en “ product leadership” in het kader van een tandartspraktijk besproken. Daarnaast wordt de strategie “customer intimacy” verder uitgediept. Middels praktische voorbeelden wordt uitgelegd hoe een praktijkhouder op basis van “klantbinding”, “kwaliteit” en “efficiëntie” een concurrentievoordeel kan behalen! Het boek is te bestellen door hier te klikken.
06,februari,16
Veel mondhygiënisten die in loondienst werken krijgen bovenop hun salaris een bonus. Van deze mondhygiënisten is er een aantal waarbij de bonus afhankelijk is van het bereiken van een “drempelomzet”. Dit houdt in dat zij de bonus alleen uitgekeerd krijgen als hun gemiddelde dagomzet een minimale waarde heeft bereikt.
Hieronder volgt een veelvoorkomende “fout” waardoor mondhygiënisten onbedoeld benadeeld worden bij het berekenen van hun gemiddelde dagomzet.
Scheve situatie
Het hanteren van een “drempelomzet” is op zich prima. Er ontstaat alleen een “scheve situatie” wanneer de praktijkhouder de gemiddelde dagomzet per kwartaal berekent. Indien hij dit doet is de kans groot dat hij de mondhygiëniste (onbedoeld) benadeelt.
De reden hiervoor is dat er binnen de mondzorg sprake lijkt te zijn van omzetdalingen in de maanden waarin er schoolvakanties voorkomen. Doordat veel mensen tijdens de schoolvakanties niet in Nederland zijn, zijn de agenda’s over het algemeen leger dan buiten de schoolvakanties om.
Het toeval wil dat er in ieder kwartaal een schoolvakantie zit. Dit houdt dus in dat als de praktijkhouder de dagomzet van de mondhygiëniste per kwartaal berekent, de mondhygiëniste minder vaak boven de “drempelomzet” uit zal komen.
Versimpeld rekenvoorbeeld
In het onderstaand voorbeeld gaan wij uit van een afspraak tussen de mondhygiëniste en een praktijkhouder waarbij de mondhygiëniste een “drempelomzet” van €1.250,- per dag moet bereiken voordat zij een bonus uitgekeerd krijgt. In dit voorbeeld werkt de mondhygiëniste één dag per week en neemt zij geen vrije dagen op in het eerste kwartaal van het jaar.
In tabel 1 is het eerste kwartaal van het jaar opgenomen. Daarin is te zien dat de mondhygiëniste in de maanden januari t/m maart één dag per week heeft gewerkt en dat haar omzet in de maand januari en februari lager is dan in maart. In dit voorbeeld is de lage omzet van januari en februari te danken aan de kerst en voorjaarsvakantie.
Als de praktijkhouder ervoor kiest om de gemiddelde dagomzet te berekenen door de omzet van januari, februari en maart bij elkaar op te tellen en te delen door de 12 gewerkte dagen, komt hij uit op een gemiddelde dagomzet van €1.167,-. Hierdoor bereikt de mondhygiëniste de “drempelomzet” van €1.250,- niet en zal zij over het eerste kwartaal géén bonus ontvangen.
Als de praktijkhouder de gemiddelde dagomzet per maand zou berekenen, zou de mondhygiëniste over de maanden januari en februari alsnog geen bonus ontvangen, maar wel over de maand maart.
| Maand |
Vakanties |
Aantal gewerkte dagen per maand |
Maandomzet |
| Januari |
2e week kerstvakantie |
4 |
€4.000,- |
| Februari |
Voorjaarsvakantie |
4 |
€4.000,- |
| Maart |
Géén vakanties |
4 |
€6.000,- |
Tabel 1
Alternatieve verloningswijzen
De praktijkhouder en de mondhygiëniste kunnen ervoor kiezen om de bonus per maand, week of zelfs per dag te berekenen. Het berekenen van een bonus op dagbasis brengt relatief gezien veel werk met zich mee. Bovendien kan de invloed van één enkele “retrosessie” bepalend kan zijn voor het wel of niet overschrijden van de “drempelomzet” als de bonus op dagbasis wordt berekend.
Op de hoogte blijven?
Vul dan het onderstaand formulier in om een e-mail te ontvangen wanneer de volgende blog online is!
[supsystic-form id=20]
27,december,15
Veel praktijkhouders gaan ervanuit dat het zelf versturen van nota’s naar patiënten goedkoper is dan dit laten doen door een factoringmaatschappij. Deze aanname klopt niet en is een typisch geval van ‘penny wise, pound foolish’. Drie redenen om wel voor een factoringbedrijf te kiezen:
1: De kostprijs van het versturen van een nota is hoger dan u denkt.
Het is een veelgemaakte fout om te denken dat het zelf versturen van een nota net zoveel kost als de envelop, postzegel, briefpapier en inkt (toner) bij elkaar opgeteld. Feitelijk kan het zo zijn dat de optelsom van de genoemde artikelen goedkoper is dan het bedrag dat per nota via een factoringbedrijf betaald moet worden. Maar wat praktijkhouders vaak vergeten, is dat de ‘echte kosten’ pas worden gemaakt als de nota verstuurd is. Er zijn vanaf dat moment namelijk twee mogelijkheden: mogelijkheid 1 is dat de patiënt betaalt en mogelijkheid 2 is dat de patiënt niet betaalt. Ongeacht welke mogelijkheid realiteit wordt, zal dit tijd vergen van de praktijkhouder.
Als de patiënt betaalt, zal de praktijkhouder de betaling in zijn administratiesysteem moeten (laten) verwerken. Wanneer dit niet aan een derde partij uitbesteed is, neemt dit niet alleen tijd in beslag maar is het ook foutgevoelig.
Als de patiënt niet betaalt, zal de praktijkhouder een herinnering aan de patiënt moeten sturen en eventueel een incassobureau moeten inschakelen. Dit kost niet alleen tijd, maar brengt ook extra kosten met zich mee.
2. Factoringbedrijven leveren extra diensten
Tegenwoordig biedt een aantal factoringbedrijven meer dan alleen factoring. Zij worden als het ware een ‘platform’ waar de praktijkhouder naast het factoringproces meerdere diensten kan afnemen op het gebied van praktijkoptimalisatie. Wanneer een praktijkhouder klant is bij een factoringbedrijf kan deze (vaak) tegen een gereduceerd tarief gebruikmaken van deze diensten. Denk daarbij bijvoorbeeld aan een online dashboard of app, ondersteuning bij kwaliteit of een dienst die inzage geeft in de verzekeringssituatie van de patiënt.
3. Het is beter voor de relatie met uw patiënt
De derde reden gaat over de relatie tussen de praktijk en de patiënt. Wanneer een patiënt de nota niet voldoet, zal de praktijkhouder tijd moeten investeren in het laten betalen van de patiënt. Doorgaans gebeurt dit in de vorm van herinneringsbrieven of telefoontjes. Afgezien van het feit dat dit de praktijkhouder tijd en geld kost, is de kans groot dat de relatie tussen de patiënt en de praktijkhouder schade oploopt. Wanneer een praktijkhouder ervoor kiest om gebruik te maken van een factoringbedrijf, treedt deze op als ‘buffer’ tussen de praktijk en de patiënt. De factoringbedrijven hanteren duidelijke regels over het betalen van facturen door patienten. Dee praktijkhouder kan zich altijd verschuilen achter de regels van het factoringbedrijf.
Bovendien is het zo dat wanneer de patiënt met het factoringbedrijf belt om bijvoorbeeld aan te geven dat een nota niet betaald kan worden, hij een professional aan de lijn krijgt die in de regel beter is in het maken van win-winafspraken dan de praktijkhouder of zijn assistenten.
