fbpx
Hoe coach je medewerkers op hun bejegening naar patiënten toe?

Hoe coach je medewerkers op hun bejegening naar patiënten toe?

Hoe coach je een medewerker op een juiste bejegening naar de patiënten toe?

In deze blog wil ik graag iets met jullie delen, namelijk: mijn basis van hoe ik medewerkers coach om patiënten meer te respecteren en ze vooral ook een veilige omgeving te bieden.

 Houd er a.u.b. rekening mee dat er veel meer aspecten zitten aan het coachen van een medewerker, en dat hieronder eigenlijk alleen de basis is opgenomen.

 

KLACHTEN OVER DE BEJEGENING

Als er in een praktijk klachten binnenkomen over de bejegening van medewerkers naar de patiënten toe, of als een praktijkhouder vindt dat de medewerkers zich niet ‘goed’ opstellen naar de patiënten toe, is het handig om deze medewerkers te coachen.

 

VOORBEELD

Een voorbeeld hiervan kan zijn dat medewerkers onaardig doen tegen sommige patiënten. Wanneer deze medewerkers worden gevraagd waarom dat zo is, wordt dit ontkend of is het antwoord dat het vervelende of energievretende patiënten zijn.

Dit is een duidelijk teken van het feit dat de assistenten en/of de behandelaren zich niet voldoende kunnen inleven in de belevingswereld van de patiënten.

Een patiënt die bijvoorbeeld wordt weggezet als een ‘energievreter’, is niet zomaar een energievreter. Deze persoon is een energievreter vanwege allerlei oorzaken in diens leven.

En wanneer je dat in gedachte houdt tijdens de behandeling, en er ook rekening mee houdt qua planning en behandelplan, geef jij jezelf ook meer ruimte om correct te reageren en te communiceren met deze patiënt.

 

VEILIGE ZONE

Mijn standpunt is dat een behandelkamer een ‘veilige zone’ moet zijn voor de patiënten. Het hoort een ruimte te zijn waarin een patiënt zich overgeeft aan de vaardigheden en expertise van de behandelaren en de assistenten.

Het hoort ook een ruimte te zijn waarin een patiënt zich niet druk zou moeten hoeven te maken over de manier waarop hij of zij bejegend wordt.

Wat de kern is van waar ik medewerkers in dit soort gevallen op coach, is om ze in te laten zien dat ze met een mens bezig zijn en niet alleen met een mond (of erger: dat ze niet bezig zijn met het verwijderen van tandsteen).

 

TAAK NR. 1: HIËRARCHIE VERWIJDEREN

De kern van waaruit ik dat doe komt voort uit mijn ervaring als fysiotherapeut. Als fysiotherapeut moest ik namelijk de intimiteit van mijn patiënten waarborgen.

Mijn patiënten stonden soms in hun ondergoed recht voor mij terwijl ik ze onderzocht. Dat betekent dat ik mijn houding, mijn blik, de manier waarop ik mijn stem gebruikte en alles wat daarbij kwam kijken, zodanig moest instellen dat mijn patiënten zich veilig genoeg voelden om zich uit te kleden in mijn bijzijn.

Wat daar de kern van is, is dat als je met een patiënt werkt je jezelf moet realiseren dat er per definitie sprake is van een gevoelsmatige machtsverhouding en dat het jouw allereerste taak is om die gevoelsmatige machtsverhouding teniet te doen.

Dat betekent dus dat je moet letten op:

  • hoe je naar de patiënt kijkt;
  • hoe je met de patiënt praat;
  • tot in hoeverre je jezelf inleeft in de belevingswereld van de patiënt;
  • en nog veel meer.

Als je meer over dit onderwerp wilt weten, laat dan een bericht achter onder deze post of stuur mij een app!

 

Tandartsen en assistenten mogen elkaar soms niet

Tandartsen en assistenten mogen elkaar soms niet

Tandartsen en assistenten mogen elkaar soms niet

Je hoeft natuurlijk niet met iedere collega overweg te kunnen, maar wanneer de relatie tussen een tandarts en haar assistent verstoord is, kan het erg vervelend zijn. In sommige gevallen is er sprake van een conflict dat opgelost kan worden en in andere gevallen liggen ze elkaar gewoon niet en zal het nooit goedkomen tussen hen. En dat is niet erg, maar het kan wel vervelend zijn.

 

Knie aan knie

Als tandarts of assistent werk je namelijk knie-aan-knie met jouw collega. Dat betekent dat je weinig ruimte hebt om je terug te trekken als je even niet bij de ander in de buurt wil zijn. En afgezien daarvan, zal je ook op een ‘normale’ manier met elkaar moeten kunnen blijven communiceren.

 

Vertrouwen van de patiënt

Er ligt immers een patiënt in de stoel die absoluut niets mag merken van onderlinge spanningen. Dat zou niet alleen onprofessioneel overkomen, maar het zou ook een weerslag kunnen hebben op het vertrouwen dat de patiënt in de praktijk heeft.

 

Wanneer tolereer ik een verstoorde relatie?

Vandaar dat ik het soms tolereer als de relatie tussen een tandarts en haar assistent verstoord is. Dat is echter wel afhankelijk van een aantal zaken, namelijk:

  • Wil de één een ‘normale’ relatie hebben met de ander of vinden ze het beiden goed zoals het is?
  • Hebben de patiënten er last van dat de tandarts en assistent elkaar niet mogen?
  • Heeft het team er last van dat de tandarts en de assistent elkaar niet mogen?

Als het antwoord op alle drie bovenstaande vragen ‘nee’ is, tolereer ik het feit dat zij elkaar niet mogen.

Het is OK als jij je niet verder wilt ontwikkelen

Het is OK als jij je niet verder wilt ontwikkelen

Toen ik pas begon met managen, had ik veel moeite met medewerkers die zich niet verder wilden ontwikkelen. Ik had namelijk de overtuiging dat ik mijzelf als manager altijd moest blijven ontwikkelen. En die overtuiging projecteerde ik op de medewerkers met wie ik functioneringsgesprekken hield.

Het is pas later dat ik ben gaan beseffen dat je twee soorten ‘ontwikkelingen’ hebt. Ik kan ze het best beschrijven als ‘verplichte’ ontwikkelingen en als ‘vrijwillige’ ontwikkelingen.

 

Vrijwillige ontwikkelingen

Als ik tijdens een functioneringsgesprek naar de ontwikkelingswensen van de medewerkers vroeg, vroeg ik in principe naar de ‘vrijwillige’ ontwikkelingswensen. Ik stelde ze letterlijk de vraag: “waar wil jij je de komende periode in ontwikkelen?”. En op die vraag hadden ze vaak geen antwoord of ze gaven aan dat zij zich niet wilden ontwikkelen. Dat begreep ik niet omdat ontwikkeling volgens mijn overtuiging verplicht was.

 

Verplichte ontwikkelingen

De andere soort ontwikkeling, is de ‘verplichte’ ontwikkeling. Een voorbeeld van zo’n verplichte ontwikkeling is bijvoorbeeld een bijscholing om dezelfde taken te mogen blijven uitvoeren als waar ik die persoon voor had aangenomen. Naar zulk soort ontwikkelingswensen hoefde ik niet te vragen omdat die gewoonweg verplicht zijn.

 

Het is OK om je niet te ontwikkelen

Waar ik in de loop der tijd achter kwam, is dat het OK is als een medewerker geen investering wilt doen aan een ‘vrijwillige’ ontwikkeling. Niet iedereen heeft namelijk de behoefte om steeds te veranderen. En daarbij denk ik ook dat er heel veel mensen zijn die hun werk een plekje in hun leven hebben gegeven en het precies op dat plekje willen laten.

Discriminatie o.b.v. functie

Discriminatie o.b.v. functie

Argumenten van een manager wegen niet zwaarder dan dat van de rest

Als ik tijdens een vergadering een discussie met één van mijn teamleden voer, krijg ik soms gelijk op basis van ‘niets’. Mijn opdrachtgever vindt dat ik ‘gelijk’ heb en baseert zijn beslissingen op mijn argumenten terwijl ik ze niet beter heb onderbouwd dan de persoon met wie ik de discussie voer. Ik zorg ervoor dat ik zo’n situatie altijd wel rechttrek zodat er geen verkeerde beslissingen worden genomen.

Discriminatie o.b.v. functie

Maar ik heb tijdens de discussie waarschijnlijk gelijk gekregen omdat ik ‘de manager’ ben. En dat voelt verkeerd. Het is wat mij betreft een vorm van ‘discriminatie’ waarbij mijn medewerkers in het nadeel worden gesteld. Ik weet er even geen beter woord voor, maar zo voelt het tenminste. Er wordt op zo’n moment gediscrimineerd waarbij ik in het voordeel word gesteld op basis van mijn functie.

Lege argumenten

Het feit dat ik een manager ben, maakt mijn argumenten tijdens een discussie namelijk niet per definitie zwaarwegender. Het is weliswaar zo dat ik vaak een breder overzicht heb en dat ik weet welke belangen er gediend worden op basis van de intentie van mijn argumenten. Maar zo lang ik mijn argumenten niet weet te onderbouwen, zijn ze net zo leeg en waardeloos als dat van de persoon met wie ik een discussie voer.

Praktijkmanagers doen zich tijdens een sollicitatiegesprek soms anders voor dan dat ze zijn

Praktijkmanagers doen zich tijdens een sollicitatiegesprek soms anders voor dan dat ze zijn

Praktijkmanagers doen zich tijdens een sollicitatiegesprek soms anders voor dan dat ze zijn

Als interim-praktijkmanager houd ik regelmatig sollicitatiegesprekken met sollicitanten. De meest interessante sollicitanten, zijn wat mij betreft de mensen die solliciteren op de functie van praktijkmanager. Dat zijn namelijk mensen die solliciteren op de functie die ik op dat moment bekleed. Ze solliciteren als het ware op mijn baan. Tijdens de sollicitatieprocedure krijg ik een bepaald beeld van de kandidaat praktijkmanager. Dat beeld wordt gevormd door hetgeen hij of zij zegt in combinatie met mijn waarnemingen. En in de meeste gevallen lijkt er een verschil te bestaan tussen wie de praktijkmanagers zeggen dat ze zijn en wie ze later echt blijken te zijn.

 Ze doen zich vaak niet opzettelijk voor als een ander

Van alle praktijkmanagers die ik heb aangenomen, waren er maar een paar die ook echt waren wie ze zeiden dat ze waren. Daarmee bedoel ik niet dat ze zich opzettelijk voordeden als iemand anders. Maar wat ik wel bedoel, is dat zij zichzelf heel anders omschreven dan hoe ze in werkelijkheid blijken te zijn. Er bestaat als het ware een soort discrepantie tussen wie ze zeggen dat ze zijn, en wie ze werkelijk zijn.

Waar de discrepantie vooral in bestaat, is niet zozeer in het inhoudelijke van wat ze zeggen. Het bestaat vooral in de mate waarin ze de nadruk leggen op bepaalde karaktereigenschappen. Een sollicitant kan bijvoorbeeld de nadruk leggen op hoe belangrijk hij of zij de sfeer in een praktijk vindt terwijl daar in werkelijkheid niets van terug te zien is.

Discrepanties zijn menselijk

Ik moet zeggen dat ik het niet erg vind om de eerdergenoemde discrepanties waar te nemen. Het is wat mij betreft iets menselijks. Het is namelijk niet zo dat iedereen automatisch een goed beeld van zichzelf heeft. Soms hebben we namelijk wat feedback vanuit onze omgeving nodig om te zien wie we werkelijk zijn.

Wat ik mij ook realiseer, is dat iedere praktijk uniek is en daarbij is ook ieder mens uniek. Dus dat betekent dat zij van tevoren niet tot in detail kunnen weten wat ze belangrijk zullen vinden in de specifieke praktijk waarin ze zullen komen te werken. 

 

Over mondgezondheid kan ik niet meepraten, maar ik kan behandelaren wel faciliteren

Over mondgezondheid kan ik niet meepraten, maar ik kan behandelaren wel faciliteren

Ik heb vroeger als fysiotherapeut gewerkt. En vanuit mijn ervaring als fysiotherapeut weet ik hoe belangrijk het is om niet een symptoom te bestrijden, maar om naar de kern van een probleem te gaan en dat aan te pakken. En wat ik daarmee bedoel, is dat ik mij als fysiotherapeut focuste op de factoren die het probleem in stand houden of voor een recidief kunnen zorgen.

Ik ben een “asset” voor behandelaren

Nu ben ik een interim-manager en ik werk vooral in mondzorgpraktijken. Doordat ik bij wil dragen aan de mondgezondheid van patiënten, maar dat praktisch niet kan, ben ik als het ware een supporter van de behandelaren. Ik ben één van hun “assets”. En daarmee bedoel ik dat ik er ben om hen te faciliteren bij het zo goed mogelijk uitvoeren van hun werk.

Informatiemateriaal

Als ik bijvoorbeeld van een mondhygiënist hoort dat hij of zij wat meer informatiemateriaal wenst te hebben om patiënten beter te kunnen informeren, dan zorg ik ervoor dat hij of zij dat krijgt. Of als ik hoor dat hij of zij de beschikking wilt hebben over een ander merk ragers, ga ik onderzoeken of dat mogelijk is.

En de reden waarom ik dat doe, is omdat ik weet dat zij het informatiemateriaal en de ragers nodig hebben om hun werk beter uit te kunnen voeren.

Intercollegiale overleggen

Maar afgezien van het aanschaffen van spullen, kan het ook zijn dat behandelaren behoefte hebben aan intercollegiaal overleg met tandartsen of ander mondhygiënisten uit de regio. Als manager zie ik het als één van mijn taken om dat te realiseren. En daarmee bedoel ik dat ik ervoor moet zorgen dat de overleggen tot stand komen. Ik trek echter wel de grens bij de inhoud van de overleggen. Daar bemoei ik mij niet mee omdat ik zelf geen behandelaar ben.

Hoe ik weet wat medewerkers nodig hebben

Ik kan er redelijk snel achterkomen wat medewerkers nodig hebben om hun werk beter uit te voeren. Eén van deze manieren is door ze ronduit te vragen wat ze nodig hebben. Ze zullen dan zelf met antwoorden komen.

Maar niet iedere medewerker heeft het in zich om duidelijk te kunnen verwoorden wat hij of zij nodig heeft. Sommige medewerkers weten namelijk zelf niet wat ze nodig hebben. In dat geval luister ik gewoon naar ze als ze met mij of een andere collega praten.

Het is mij bijvoorbeeld een aantal keren overkomen dat een preventieassistent de uitspraak deed dat ze graag eens wat meer zekerheid wilde bij haar behandelingen. Dat was wat mij betreft een indirecte vraag om ‘supervisie’ van een mondhygiënist te ontvangen.