fbpx
Vertrouwen is de basis van teamwork

Vertrouwen is de basis van teamwork

Vertrouwen vormt de basis voor teamwork. En daarmee bedoel ik dat er vertrouwen op 2 niveaus dient te zijn. Het eerste niveau is het niveau van de medewerkers onderling. Een team zal namelijk alleen samenwerkt als zij vertrouwen in elkaar hebben. Het tweede niveau is het niveau van de manager. Een andere voorwaarde voor samenwerking is namelijk ook dat een team alleen zal samenwerken als de manager vertrouwen in hen heeft.

Vertrouwen in elkaar

Wanneer teamleden vertrouwen in elkaar hebben, zullen ze eerder zaken uit handen durven geven. Ze zullen ook eerder dingen voor elkaar doen. Ze weten immers dat zij elkaar aan zullen vullen in de activiteiten waarin ze zelf iets tekortkomen.

Vertrouwen vanuit de manager

Afgezien van ‘vertrouwen in elkaar’, moet er vanuit de leidinggevende ook vertrouwen in de teamleden zijn. Samenwerking bestaat namelijk voor een groot deel uit het nemen van initiatief. Als een medewerker bijvoorbeeld ziet dat zijn of haar collega iets niet goed heeft gedaan, zal hij het initiatief moeten nemen om er iets mee te doen. Wanneer er geen vertrouwen vanuit de manager naar de teamleden toe bestaat, dan zal dat initiatief uitblijven.

Ik heb vroeger als fysiotherapeut gewerkt. En vanuit mijn ervaring als fysiotherapeut weet ik hoe belangrijk het is om niet een symptoom te bestrijden, maar om naar de kern van een probleem te gaan en dat aan te pakken. En wat ik daarmee bedoel, is dat ik mij als fysiotherapeut focuste op de factoren die het probleem in stand houden of voor een recidief kunnen zorgen.

Hoe lang moet de lunchpauze in een tandartspraktijk duren?

Hoe lang moet de lunchpauze in een tandartspraktijk duren?

Er zijn praktijken waarin de lunchpauze 60 minuten duurt terwijl er ook praktijken zijn waarin de lunchpauze 30 minuten duurt. In de praktijken waarin de lunchpauze 60 minuten duurt, merk ik dat er vaak assistenten zijn die de pauze te lang vinden duren. Zij lunchen liever 30 minuten korter en stoppen daardoor ook liever 30 minuten eerder met werken.

Lunchpauze gebruiken als administratietijd

Wat mij in die praktijken ook opvalt, is dat sommige tandartsen een groot deel van de lunchpauze gebruiken om hun administratie/verslaglegging bij te werken terwijl de assistenten aan het lunchen zijn. Daardoor hoeven de tandartsen niet al hun administratie/verslaglegging ná werktijd te doen.

Geen lunchpauze door uitloop

In de praktijken waarin de lunchpauze 30 minuten duurt, merk ik echter op dat de assistenten de lunchpauze soms te kort vinden duren. Als er bijvoorbeeld uitloop ontstaat, hebben zij te weinig tijd om te lunchen. Ditzelfde geldt ook voor de tandartsen, maar voor de tandartsen houdt het vaak ook in dat zij ná werktijd hun administratie/verslaglegging bij zullen moeten werken.

Misschien is 45 minuten wel precies goed

Vandaar dat ik mij afvraag of een lunchpauze van 45 minuten niet ideaal zou zijn. Als de lunchpauze 45 minuten duurt, wordt de lunch niet weggevaagd bij een eventuele uitloop. En een bijkomend voordeel is ook dat iedereen 15 minuten eerder naar huis kan terwijl de behandeltijd op een dag hetzelfde blijft.

    Het is OK als jij je niet verder wilt ontwikkelen

    Het is OK als jij je niet verder wilt ontwikkelen

    Toen ik pas begon met managen, had ik veel moeite met medewerkers die zich niet verder wilden ontwikkelen. Ik had namelijk de overtuiging dat ik mijzelf als manager altijd moest blijven ontwikkelen. En die overtuiging projecteerde ik op de medewerkers met wie ik functioneringsgesprekken hield.

    Het is pas later dat ik ben gaan beseffen dat je twee soorten ‘ontwikkelingen’ hebt. Ik kan ze het best beschrijven als ‘verplichte’ ontwikkelingen en als ‘vrijwillige’ ontwikkelingen.

     

    Vrijwillige ontwikkelingen

    Als ik tijdens een functioneringsgesprek naar de ontwikkelingswensen van de medewerkers vroeg, vroeg ik in principe naar de ‘vrijwillige’ ontwikkelingswensen. Ik stelde ze letterlijk de vraag: “waar wil jij je de komende periode in ontwikkelen?”. En op die vraag hadden ze vaak geen antwoord of ze gaven aan dat zij zich niet wilden ontwikkelen. Dat begreep ik niet omdat ontwikkeling volgens mijn overtuiging verplicht was.

     

    Verplichte ontwikkelingen

    De andere soort ontwikkeling, is de ‘verplichte’ ontwikkeling. Een voorbeeld van zo’n verplichte ontwikkeling is bijvoorbeeld een bijscholing om dezelfde taken te mogen blijven uitvoeren als waar ik die persoon voor had aangenomen. Naar zulk soort ontwikkelingswensen hoefde ik niet te vragen omdat die gewoonweg verplicht zijn.

     

    Het is OK om je niet te ontwikkelen

    Waar ik in de loop der tijd achter kwam, is dat het OK is als een medewerker geen investering wilt doen aan een ‘vrijwillige’ ontwikkeling. Niet iedereen heeft namelijk de behoefte om steeds te veranderen. En daarbij denk ik ook dat er heel veel mensen zijn die hun werk een plekje in hun leven hebben gegeven en het precies op dat plekje willen laten.

    Geforceerde vakantieaanvragen

    Geforceerde vakantieaanvragen

    Geforceerde vakantieaanvragen

    Toen ik net begon met managen, kreeg ik bijna stressvlekken van de medewerkers die vakanties boekten zónder eerst te checken of ze vrij konden krijgen. Ik wist wel dat het technisch gezien niet mijn probleem was als de verlofaanvraag uiteindelijk afgekeurd moest worden waardoor de medewerkers niet op vakantie zouden kunnen gaan. Maar ik vond het als manager altijd wel een nare situatie om in te zitten.

     

    Ik gun medewerkers hun vrijheid

    Ik gun medewerkers namelijk hun vrijheid en hun vakanties op de momenten waarop het óók hen uitkomt. En om dat te realiseren, moest ik soms kleine wonderen laten gebeuren.

    Ik koos er nooit voor om een verlofaanvraag in zo’n situatie te annuleren omdat ik begrijp dat wij allemaal mensen met wensen, dromen en verplichtingen zijn. Ik vind het ergens bijvoorbeeld wel sneu dat een vrouwelijke medewerker heel erg vast zit aan de bouwvak van haar man en vanuit haar thuisfront gedwongen wordt om een ‘geforceerde’ vakantieaanvraag in te dienen.

    Ik heb daar begrip voor, en ik zie zo’n ‘geforceerde’ vakantieaanvraag niet alleen als een vorm van brutaliteit, maar soms ook als een vorm van ‘niet anders kunnen’.

     

    Nu mag jij kleine wonderen voor het team verrichten

    Wat ik wel altijd belangrijk heb gevonden, is de afwikkeling ervan. Met andere woorden: hoe gedraag jij je nádat je een geforceerde vakantieaanvraag hebt ingediend? Zet de medewerker zich extra in, stelt hij of zij zich extra flexibel op, etc. Ik wilde als het ware een ‘return on my investment’ zien waarbij de medewerker kleine wonderen voor mij óf voor de rest van het team ging verrichten. Hier was ik ook altijd duidelijk over.

    Er werd namelijk extra inspanningen van mij en de rest van het team gevraagd, dus ik wilde ook extra inspanningen vanuit de medewerker naar het team toe zien.

     

    Een ‘voor wat, hoort wat’ cultuur

    Ik denk dat er een hoop mensen zijn die het niet eens zijn met de bovenstaande aanpak, waarbij er een “voor wat, hoort wat” cultuur gekweekt werd, maar dat is helaas wel de realiteit van managen. Managen is namelijk niet alle regels volgen en geen uitzonderingen maken. Als managen wel een kwestie was van regels volgen, zouden we geen managers nodig hebben.

    Soms is de rek uit een team

    Soms is de rek uit een team

    Soms is de rek uit een team

    Als interim-praktijkmanager kom ik in verschillende situaties terecht. Ik zie bijvoorbeeld weleens dat de medewerkers het gevoel hebben dat ze hard werken, maar ze dat praktisch gezien niet doen. Dat betekent niet dat ze lui of onwelwillend zijn, maar het betekent wel dat er een probleem is.

    Ik heb bijvoorbeeld meegemaakt dat ‘de rek’ uit een team was waardoor het bovenstaande ontstond. Als de rek uit een team is, betekent het dat de medewerkers als het ware oververmoeid zijn. Ik heb dit een keertje meegemaakt bij een team waarvan de manager in verzuim raakte.

    Hoe ziet het eruit als de ‘rek’ eruit is?

    Toen de manager in verzuim raakte, was het helaas aan het team om ook háár rol te vervullen. Zij hadden allerlei neventaken op zich genomen om de praktijk goed te laten blijven draaien. Zij hadden extra taken gekregen.

    Het resultaat daarvan was dat de teamleden op een gegeven moment aan het ‘overleven’ waren. Dat betekent dat ze eigenlijk vanuit zelfbescherming geen extra dingen deden, hoe klein dan ook. Ze deden exact datgene wat nodig was om hun basistaken goed uit te voeren én om ervoor te zorgen dat de praktijk niet omviel. Maar dat betekende wel dat ze op andere gebieden helemaal niets meer deden.

    Extra werkzaamheden vervielen

    Eén van de medewerkers was verantwoordelijk voor het plaatsen van de bestellingen van het kleingoedmateriaal. Zij zou normaliter op zoek gaan naar waar ze de artikelen het goedkoopst zou kunnen bestellen, maar nu deed ze dat niet meer. Nu plaatste zij de bestellingen bij de leverancier waarvan ze wist dat die alles altijd wel op voorraad had. Dat deed zij niet uit onverschilligheid, maar vanuit de gedachte dat ze er zo min mogelijk werk aan wilde hebben. Zij had voor haar gevoel namelijk al teveel werk.

    De rek kwam er uiteindelijk weer in

    In dit team is ‘de rek’ er uiteindelijk weer ingekomen nádat ik de managementtaken tijdelijk op mij nam zodat ze op adem konden komen. Zij konden hun werk weer verrichten zoals zij gewend waren om te doen. Dat gaf ze niet alleen een gevoel van voldoening, maar ook het gevoel dat ze gesteund werden door zowel de praktijkhouder als door mij. De praktijkhouder steunde hen namelijk door mij in te zetten en ik steunde ze door taken over te nemen.

    De transitie naar de permanente manager

    Nádat het team weer enigszins op adem was gekomen, was het tijd om een transitie naar de voormalige (permanente) manager te maken. Deze was inmiddels aan het re-integreren.

    Voor de re-integrerende manager was er zowel qua werkzaamheden als teamsfeer veel veranderd. Maar dat kan natuurlijk niet anders, gezien hetgeen heeft plaatsgevonden. Doordat de teamleden heel veel zelf moesten doen en doordat ik de werkprocessen in de praktijk had geoptimaliseerd, zijn er veel veranderingen op deze twee gebieden opgetreden.

    De grootste verandering was de meest positieve

    De grootste verandering was gelukkig ook meteen de meest positieve. Deze was namelijk dat de medewerkers meer zelfvertrouwen hadden gekregen doordat ze inzagen hoeveel werk ze konden verzetten en hoe ‘onafhankelijk’ ze hebben weten te werken tijdens het verzuim van de permanente manager.

    De mond is één van de meest intieme lichaamszones

    De mond is één van de meest intieme lichaamszones

    De mond is één van de meest intieme lichaamszones

    Ik weet wel het één en ander af van een “behandelaar-patiënt” relatie. Ik ben namelijk fysiotherapeut geweest. En als fysiotherapeut heb je een zeer intieme relatie met patiënten. Het is een relatie waarbij het vertrouwen en de mate van oprechtheid nooit geschonden mag worden. Dat mag in ieder geval niet gebeuren vanuit de behandelaar.

    Een “vreemd” persoon die in jouw mond kijkt

    Nu werk ik in de mondzorg en ik ben zelf geen behandelaar, maar ik krijg wel van alles mee van wat er in de behandelkamers gebeurt. Ik zie dat sommige patiënten in tranen uitbreken als ze een zeer persoonlijk verhaal vertellen en ik zie ook wat het voor sommige mensen betekent als ze een vreemd persoon in hun mond moeten laten werken. De mond is namelijk één van de meest intieme zones van het menselijk lichaam, vind ik zelf.

    Ondanks de intimiteit stappen patiënten over

    En juist omdat de mond zo’n intiem zone is, verbaast het mij steeds weer hoe snel patiënten ervoor kunnen kiezen om over te stappen naar een andere behandelaar. Maar ik denk dat het aan mijn opvattingen ligt waardoor ik steeds verbaasd raak. Er zijn immers ook patiënten die het niet erg vinden om steeds een andere behandelaar te hebben. Ik vergelijk dat eigenlijk met het maken van een afspraak bij de huisarts. Als ik een afspraak bij mijn huisarts maak, en ik word geconfronteerd met het feit dat ik word gezien door zijn of haar waarnemer, vind ik het niet erg. Ik ga er namelijk vanuit dat de waarnemer dezelfde integriteit, vaardigheden en kennis heeft als mijn eigen huisarts.

    Mijn fysiotherapeutisch onderzoek zette de toon

    Vanuit mijn eigen ervaring als fysiotherapeut, weet ik bijvoorbeeld dat patiënten het heel moeilijk vonden om over te stappen naar een andere fysiotherapeut. Dat kwam enerzijds doordat de behandelreeks nooit echt lang was, tenzij het een chronische patiënt betrof. En anderzijds kwam het vanwege het feit dat fysiotherapeuten hun patiënten vaak vragen om zich deels te ontkleden zodat ze hun fysiotherapeutisch onderzoek kunnen uitvoeren. Het ontkleden vond ik altijd een belangrijk moment waarop je laat zien hoe respectvol je met iemand om kan gaan. Dat zette wat mij betreft de toon voor de mate waarin ik liet zien hoeveel respect ik voor iemands lichaam toonde.

    Wat ik uiteindelijk denk

    Doordat ik zelf geen behandelaar binnen de mondzorg ben geweest, denk ik wat mij betreft bestwel hetzelfde als een patiënt. En als “patiënt zijnde” denk ik dat de behandelaren, maar ook assistenten, nooit mogen vergeten dat ze werken in één van de meest intieme lichaamszones van een mens. En ik denk ook dat wanneer ze een patiënt naar hun behandelkamer brengen, ze altijd moeten beseffen dat ze met een mens werken. En een mens heeft ervaringen en gevoelens die gerelateerd zijn aan zijn of haar mond. Het kunnen nare ervaringen en gevoelens zijn, of juist helemaal niet.