fbpx
Hoe coach je medewerkers op hun bejegening naar patiënten toe?

Hoe coach je medewerkers op hun bejegening naar patiënten toe?

Hoe coach je een medewerker op een juiste bejegening naar de patiënten toe?

In deze blog wil ik graag iets met jullie delen, namelijk: mijn basis van hoe ik medewerkers coach om patiënten meer te respecteren en ze vooral ook een veilige omgeving te bieden.

 Houd er a.u.b. rekening mee dat er veel meer aspecten zitten aan het coachen van een medewerker, en dat hieronder eigenlijk alleen de basis is opgenomen.

 

KLACHTEN OVER DE BEJEGENING

Als er in een praktijk klachten binnenkomen over de bejegening van medewerkers naar de patiënten toe, of als een praktijkhouder vindt dat de medewerkers zich niet ‘goed’ opstellen naar de patiënten toe, is het handig om deze medewerkers te coachen.

 

VOORBEELD

Een voorbeeld hiervan kan zijn dat medewerkers onaardig doen tegen sommige patiënten. Wanneer deze medewerkers worden gevraagd waarom dat zo is, wordt dit ontkend of is het antwoord dat het vervelende of energievretende patiënten zijn.

Dit is een duidelijk teken van het feit dat de assistenten en/of de behandelaren zich niet voldoende kunnen inleven in de belevingswereld van de patiënten.

Een patiënt die bijvoorbeeld wordt weggezet als een ‘energievreter’, is niet zomaar een energievreter. Deze persoon is een energievreter vanwege allerlei oorzaken in diens leven.

En wanneer je dat in gedachte houdt tijdens de behandeling, en er ook rekening mee houdt qua planning en behandelplan, geef jij jezelf ook meer ruimte om correct te reageren en te communiceren met deze patiënt.

 

VEILIGE ZONE

Mijn standpunt is dat een behandelkamer een ‘veilige zone’ moet zijn voor de patiënten. Het hoort een ruimte te zijn waarin een patiënt zich overgeeft aan de vaardigheden en expertise van de behandelaren en de assistenten.

Het hoort ook een ruimte te zijn waarin een patiënt zich niet druk zou moeten hoeven te maken over de manier waarop hij of zij bejegend wordt.

Wat de kern is van waar ik medewerkers in dit soort gevallen op coach, is om ze in te laten zien dat ze met een mens bezig zijn en niet alleen met een mond (of erger: dat ze niet bezig zijn met het verwijderen van tandsteen).

 

TAAK NR. 1: HIËRARCHIE VERWIJDEREN

De kern van waaruit ik dat doe komt voort uit mijn ervaring als fysiotherapeut. Als fysiotherapeut moest ik namelijk de intimiteit van mijn patiënten waarborgen.

Mijn patiënten stonden soms in hun ondergoed recht voor mij terwijl ik ze onderzocht. Dat betekent dat ik mijn houding, mijn blik, de manier waarop ik mijn stem gebruikte en alles wat daarbij kwam kijken, zodanig moest instellen dat mijn patiënten zich veilig genoeg voelden om zich uit te kleden in mijn bijzijn.

Wat daar de kern van is, is dat als je met een patiënt werkt je jezelf moet realiseren dat er per definitie sprake is van een gevoelsmatige machtsverhouding en dat het jouw allereerste taak is om die gevoelsmatige machtsverhouding teniet te doen.

Dat betekent dus dat je moet letten op:

  • hoe je naar de patiënt kijkt;
  • hoe je met de patiënt praat;
  • tot in hoeverre je jezelf inleeft in de belevingswereld van de patiënt;
  • en nog veel meer.

Als je meer over dit onderwerp wilt weten, laat dan een bericht achter onder deze post of stuur mij een app!

 

Een goede praktijkmanager neemt kopzorgen weg!

Een goede praktijkmanager neemt kopzorgen weg!

Het bestaansrecht van praktijkmanagers is vooral het verminderen van kopzorgen bij praktijkhouders. Een goede praktijkmanager doet namelijk twee belangrijke dingen. Het eerste is dat hij of zij de praktijkhouder ontlast met het uitvoeren van dagelijkse taken. Het tweede is dat hij of zij de praktijkhouder helpt om de toekomst in te kijken. Dat laatste zorgt ervoor dat praktijkhouders minder kopzorgen ervaren.

 De toekomst inkijken

Wat ik bedoel met het ‘toekomst inkijken’, is dat er prognoses, plannen en scenario’s worden gemaakt van o.a.:

  • De financiële situatie van de praktijk;
  • het personeelsverloop;
  • de groei van het patiëntenbestand;

 

Scenario’s uitwerken

Wanneer een goede praktijkmanager de bovenstaande scenario’s weet uit te werken, neemt dat een hoop onzekerheid weg voor een praktijkhouder. En dat uit zich in minder kopzorgen. Er bestaat immers een gedegen plan voor hoe te handelen bij gunstige en minder gunstige scenario’s.

 Het probleem is echter dat de meeste praktijkmanagers niet in staat zijn om gedegen scenario’s en prognoses te maken. Het kan ze enerzijds ontbreken aan een solide kennisbasis of anderzijds aan werkervaring binnen de mondzorg.

 

De juiste kennis en vaardigheden

Als ik naar mijzelf kijk, kan ik vanuit mijn 2 managementopleidingen (waaronder een MBA) gedegen prognoses en scenario’s maken. Daarnaast werk ik sinds 2013 als interim-manager binnen de mondzorg waardoor ik de ritmes van het werkveld ken. Vanuit die basis kan ik realistische en gedegen scenario’s en prognoses maken waardoor bijvoorbeeld begrotingen altijd overeenkomen met de realiteit.

 

Kopzorgen veroorzaken

Wanneer een praktijkmanager niet over de juiste theoretische basis beschikt, ontstaat er helaas ongelukjes. Deze ongelukken vertalen zich in de vorm van prognoses die niet uitkomen waardoor er financiële problemen ontstaan of een niet optimale personeelsbezetting. In dat geval veroorzaakt een praktijkmanager juist kopzorgen in plaats van dat hij of zij ze wegneemt.

Vertrouwen is de basis van teamwork

Vertrouwen is de basis van teamwork

Vertrouwen vormt de basis voor teamwork. En daarmee bedoel ik dat er vertrouwen op 2 niveaus dient te zijn. Het eerste niveau is het niveau van de medewerkers onderling. Een team zal namelijk alleen samenwerkt als zij vertrouwen in elkaar hebben. Het tweede niveau is het niveau van de manager. Een andere voorwaarde voor samenwerking is namelijk ook dat een team alleen zal samenwerken als de manager vertrouwen in hen heeft.

Vertrouwen in elkaar

Wanneer teamleden vertrouwen in elkaar hebben, zullen ze eerder zaken uit handen durven geven. Ze zullen ook eerder dingen voor elkaar doen. Ze weten immers dat zij elkaar aan zullen vullen in de activiteiten waarin ze zelf iets tekortkomen.

Vertrouwen vanuit de manager

Afgezien van ‘vertrouwen in elkaar’, moet er vanuit de leidinggevende ook vertrouwen in de teamleden zijn. Samenwerking bestaat namelijk voor een groot deel uit het nemen van initiatief. Als een medewerker bijvoorbeeld ziet dat zijn of haar collega iets niet goed heeft gedaan, zal hij het initiatief moeten nemen om er iets mee te doen. Wanneer er geen vertrouwen vanuit de manager naar de teamleden toe bestaat, dan zal dat initiatief uitblijven.

Ik heb vroeger als fysiotherapeut gewerkt. En vanuit mijn ervaring als fysiotherapeut weet ik hoe belangrijk het is om niet een symptoom te bestrijden, maar om naar de kern van een probleem te gaan en dat aan te pakken. En wat ik daarmee bedoel, is dat ik mij als fysiotherapeut focuste op de factoren die het probleem in stand houden of voor een recidief kunnen zorgen.

Hoe lang moet de lunchpauze in een tandartspraktijk duren?

Hoe lang moet de lunchpauze in een tandartspraktijk duren?

Er zijn praktijken waarin de lunchpauze 60 minuten duurt terwijl er ook praktijken zijn waarin de lunchpauze 30 minuten duurt. In de praktijken waarin de lunchpauze 60 minuten duurt, merk ik dat er vaak assistenten zijn die de pauze te lang vinden duren. Zij lunchen liever 30 minuten korter en stoppen daardoor ook liever 30 minuten eerder met werken.

Lunchpauze gebruiken als administratietijd

Wat mij in die praktijken ook opvalt, is dat sommige tandartsen een groot deel van de lunchpauze gebruiken om hun administratie/verslaglegging bij te werken terwijl de assistenten aan het lunchen zijn. Daardoor hoeven de tandartsen niet al hun administratie/verslaglegging ná werktijd te doen.

Geen lunchpauze door uitloop

In de praktijken waarin de lunchpauze 30 minuten duurt, merk ik echter op dat de assistenten de lunchpauze soms te kort vinden duren. Als er bijvoorbeeld uitloop ontstaat, hebben zij te weinig tijd om te lunchen. Ditzelfde geldt ook voor de tandartsen, maar voor de tandartsen houdt het vaak ook in dat zij ná werktijd hun administratie/verslaglegging bij zullen moeten werken.

Misschien is 45 minuten wel precies goed

Vandaar dat ik mij afvraag of een lunchpauze van 45 minuten niet ideaal zou zijn. Als de lunchpauze 45 minuten duurt, wordt de lunch niet weggevaagd bij een eventuele uitloop. En een bijkomend voordeel is ook dat iedereen 15 minuten eerder naar huis kan terwijl de behandeltijd op een dag hetzelfde blijft.

    Het is OK als jij je niet verder wilt ontwikkelen

    Het is OK als jij je niet verder wilt ontwikkelen

    Toen ik pas begon met managen, had ik veel moeite met medewerkers die zich niet verder wilden ontwikkelen. Ik had namelijk de overtuiging dat ik mijzelf als manager altijd moest blijven ontwikkelen. En die overtuiging projecteerde ik op de medewerkers met wie ik functioneringsgesprekken hield.

    Het is pas later dat ik ben gaan beseffen dat je twee soorten ‘ontwikkelingen’ hebt. Ik kan ze het best beschrijven als ‘verplichte’ ontwikkelingen en als ‘vrijwillige’ ontwikkelingen.

     

    Vrijwillige ontwikkelingen

    Als ik tijdens een functioneringsgesprek naar de ontwikkelingswensen van de medewerkers vroeg, vroeg ik in principe naar de ‘vrijwillige’ ontwikkelingswensen. Ik stelde ze letterlijk de vraag: “waar wil jij je de komende periode in ontwikkelen?”. En op die vraag hadden ze vaak geen antwoord of ze gaven aan dat zij zich niet wilden ontwikkelen. Dat begreep ik niet omdat ontwikkeling volgens mijn overtuiging verplicht was.

     

    Verplichte ontwikkelingen

    De andere soort ontwikkeling, is de ‘verplichte’ ontwikkeling. Een voorbeeld van zo’n verplichte ontwikkeling is bijvoorbeeld een bijscholing om dezelfde taken te mogen blijven uitvoeren als waar ik die persoon voor had aangenomen. Naar zulk soort ontwikkelingswensen hoefde ik niet te vragen omdat die gewoonweg verplicht zijn.

     

    Het is OK om je niet te ontwikkelen

    Waar ik in de loop der tijd achter kwam, is dat het OK is als een medewerker geen investering wilt doen aan een ‘vrijwillige’ ontwikkeling. Niet iedereen heeft namelijk de behoefte om steeds te veranderen. En daarbij denk ik ook dat er heel veel mensen zijn die hun werk een plekje in hun leven hebben gegeven en het precies op dat plekje willen laten.

    Geforceerde vakantieaanvragen

    Geforceerde vakantieaanvragen

    Geforceerde vakantieaanvragen

    Toen ik net begon met managen, kreeg ik bijna stressvlekken van de medewerkers die vakanties boekten zónder eerst te checken of ze vrij konden krijgen. Ik wist wel dat het technisch gezien niet mijn probleem was als de verlofaanvraag uiteindelijk afgekeurd moest worden waardoor de medewerkers niet op vakantie zouden kunnen gaan. Maar ik vond het als manager altijd wel een nare situatie om in te zitten.

     

    Ik gun medewerkers hun vrijheid

    Ik gun medewerkers namelijk hun vrijheid en hun vakanties op de momenten waarop het óók hen uitkomt. En om dat te realiseren, moest ik soms kleine wonderen laten gebeuren.

    Ik koos er nooit voor om een verlofaanvraag in zo’n situatie te annuleren omdat ik begrijp dat wij allemaal mensen met wensen, dromen en verplichtingen zijn. Ik vind het ergens bijvoorbeeld wel sneu dat een vrouwelijke medewerker heel erg vast zit aan de bouwvak van haar man en vanuit haar thuisfront gedwongen wordt om een ‘geforceerde’ vakantieaanvraag in te dienen.

    Ik heb daar begrip voor, en ik zie zo’n ‘geforceerde’ vakantieaanvraag niet alleen als een vorm van brutaliteit, maar soms ook als een vorm van ‘niet anders kunnen’.

     

    Nu mag jij kleine wonderen voor het team verrichten

    Wat ik wel altijd belangrijk heb gevonden, is de afwikkeling ervan. Met andere woorden: hoe gedraag jij je nádat je een geforceerde vakantieaanvraag hebt ingediend? Zet de medewerker zich extra in, stelt hij of zij zich extra flexibel op, etc. Ik wilde als het ware een ‘return on my investment’ zien waarbij de medewerker kleine wonderen voor mij óf voor de rest van het team ging verrichten. Hier was ik ook altijd duidelijk over.

    Er werd namelijk extra inspanningen van mij en de rest van het team gevraagd, dus ik wilde ook extra inspanningen vanuit de medewerker naar het team toe zien.

     

    Een ‘voor wat, hoort wat’ cultuur

    Ik denk dat er een hoop mensen zijn die het niet eens zijn met de bovenstaande aanpak, waarbij er een “voor wat, hoort wat” cultuur gekweekt werd, maar dat is helaas wel de realiteit van managen. Managen is namelijk niet alle regels volgen en geen uitzonderingen maken. Als managen wel een kwestie was van regels volgen, zouden we geen managers nodig hebben.