fbpx
Discriminatie o.b.v. functie

Discriminatie o.b.v. functie

Argumenten van een manager wegen niet zwaarder dan dat van de rest

Als ik tijdens een vergadering een discussie met één van mijn teamleden voer, krijg ik soms gelijk op basis van ‘niets’. Mijn opdrachtgever vindt dat ik ‘gelijk’ heb en baseert zijn beslissingen op mijn argumenten terwijl ik ze niet beter heb onderbouwd dan de persoon met wie ik de discussie voer. Ik zorg ervoor dat ik zo’n situatie altijd wel rechttrek zodat er geen verkeerde beslissingen worden genomen.

Discriminatie o.b.v. functie

Maar ik heb tijdens de discussie waarschijnlijk gelijk gekregen omdat ik ‘de manager’ ben. En dat voelt verkeerd. Het is wat mij betreft een vorm van ‘discriminatie’ waarbij mijn medewerkers in het nadeel worden gesteld. Ik weet er even geen beter woord voor, maar zo voelt het tenminste. Er wordt op zo’n moment gediscrimineerd waarbij ik in het voordeel word gesteld op basis van mijn functie.

Lege argumenten

Het feit dat ik een manager ben, maakt mijn argumenten tijdens een discussie namelijk niet per definitie zwaarwegender. Het is weliswaar zo dat ik vaak een breder overzicht heb en dat ik weet welke belangen er gediend worden op basis van de intentie van mijn argumenten. Maar zo lang ik mijn argumenten niet weet te onderbouwen, zijn ze net zo leeg en waardeloos als dat van de persoon met wie ik een discussie voer.

Praktijkmanagers doen zich tijdens een sollicitatiegesprek soms anders voor dan dat ze zijn

Praktijkmanagers doen zich tijdens een sollicitatiegesprek soms anders voor dan dat ze zijn

Praktijkmanagers doen zich tijdens een sollicitatiegesprek soms anders voor dan dat ze zijn

Als interim-praktijkmanager houd ik regelmatig sollicitatiegesprekken met sollicitanten. De meest interessante sollicitanten, zijn wat mij betreft de mensen die solliciteren op de functie van praktijkmanager. Dat zijn namelijk mensen die solliciteren op de functie die ik op dat moment bekleed. Ze solliciteren als het ware op mijn baan. Tijdens de sollicitatieprocedure krijg ik een bepaald beeld van de kandidaat praktijkmanager. Dat beeld wordt gevormd door hetgeen hij of zij zegt in combinatie met mijn waarnemingen. En in de meeste gevallen lijkt er een verschil te bestaan tussen wie de praktijkmanagers zeggen dat ze zijn en wie ze later echt blijken te zijn.

 Ze doen zich vaak niet opzettelijk voor als een ander

Van alle praktijkmanagers die ik heb aangenomen, waren er maar een paar die ook echt waren wie ze zeiden dat ze waren. Daarmee bedoel ik niet dat ze zich opzettelijk voordeden als iemand anders. Maar wat ik wel bedoel, is dat zij zichzelf heel anders omschreven dan hoe ze in werkelijkheid blijken te zijn. Er bestaat als het ware een soort discrepantie tussen wie ze zeggen dat ze zijn, en wie ze werkelijk zijn.

Waar de discrepantie vooral in bestaat, is niet zozeer in het inhoudelijke van wat ze zeggen. Het bestaat vooral in de mate waarin ze de nadruk leggen op bepaalde karaktereigenschappen. Een sollicitant kan bijvoorbeeld de nadruk leggen op hoe belangrijk hij of zij de sfeer in een praktijk vindt terwijl daar in werkelijkheid niets van terug te zien is.

Discrepanties zijn menselijk

Ik moet zeggen dat ik het niet erg vind om de eerdergenoemde discrepanties waar te nemen. Het is wat mij betreft iets menselijks. Het is namelijk niet zo dat iedereen automatisch een goed beeld van zichzelf heeft. Soms hebben we namelijk wat feedback vanuit onze omgeving nodig om te zien wie we werkelijk zijn.

Wat ik mij ook realiseer, is dat iedere praktijk uniek is en daarbij is ook ieder mens uniek. Dus dat betekent dat zij van tevoren niet tot in detail kunnen weten wat ze belangrijk zullen vinden in de specifieke praktijk waarin ze zullen komen te werken. 

 

Over mondgezondheid kan ik niet meepraten, maar ik kan behandelaren wel faciliteren

Over mondgezondheid kan ik niet meepraten, maar ik kan behandelaren wel faciliteren

Ik heb vroeger als fysiotherapeut gewerkt. En vanuit mijn ervaring als fysiotherapeut weet ik hoe belangrijk het is om niet een symptoom te bestrijden, maar om naar de kern van een probleem te gaan en dat aan te pakken. En wat ik daarmee bedoel, is dat ik mij als fysiotherapeut focuste op de factoren die het probleem in stand houden of voor een recidief kunnen zorgen.

Ik ben een “asset” voor behandelaren

Nu ben ik een interim-manager en ik werk vooral in mondzorgpraktijken. Doordat ik bij wil dragen aan de mondgezondheid van patiënten, maar dat praktisch niet kan, ben ik als het ware een supporter van de behandelaren. Ik ben één van hun “assets”. En daarmee bedoel ik dat ik er ben om hen te faciliteren bij het zo goed mogelijk uitvoeren van hun werk.

Informatiemateriaal

Als ik bijvoorbeeld van een mondhygiënist hoort dat hij of zij wat meer informatiemateriaal wenst te hebben om patiënten beter te kunnen informeren, dan zorg ik ervoor dat hij of zij dat krijgt. Of als ik hoor dat hij of zij de beschikking wilt hebben over een ander merk ragers, ga ik onderzoeken of dat mogelijk is.

En de reden waarom ik dat doe, is omdat ik weet dat zij het informatiemateriaal en de ragers nodig hebben om hun werk beter uit te kunnen voeren.

Intercollegiale overleggen

Maar afgezien van het aanschaffen van spullen, kan het ook zijn dat behandelaren behoefte hebben aan intercollegiaal overleg met tandartsen of ander mondhygiënisten uit de regio. Als manager zie ik het als één van mijn taken om dat te realiseren. En daarmee bedoel ik dat ik ervoor moet zorgen dat de overleggen tot stand komen. Ik trek echter wel de grens bij de inhoud van de overleggen. Daar bemoei ik mij niet mee omdat ik zelf geen behandelaar ben.

Hoe ik weet wat medewerkers nodig hebben

Ik kan er redelijk snel achterkomen wat medewerkers nodig hebben om hun werk beter uit te voeren. Eén van deze manieren is door ze ronduit te vragen wat ze nodig hebben. Ze zullen dan zelf met antwoorden komen.

Maar niet iedere medewerker heeft het in zich om duidelijk te kunnen verwoorden wat hij of zij nodig heeft. Sommige medewerkers weten namelijk zelf niet wat ze nodig hebben. In dat geval luister ik gewoon naar ze als ze met mij of een andere collega praten.

Het is mij bijvoorbeeld een aantal keren overkomen dat een preventieassistent de uitspraak deed dat ze graag eens wat meer zekerheid wilde bij haar behandelingen. Dat was wat mij betreft een indirecte vraag om ‘supervisie’ van een mondhygiënist te ontvangen.

Dit is de reden waarom ik géén fan ben van time-management

Dit is de reden waarom ik géén fan ben van time-management

Dit is de reden waarom ik geen fan ben van time-management

Sommige mensen weten dat ik geen fan van time-management ben. Ik heb mij jaren gelden verdiept in dit onderwerp omdat ik toen een ‘echt’ drukke baan had. Ik werkte in de thuiszorg als teammanager en alle communicatie ging via de e-mail of briefpost. Dat is gewoon killing tijdsbesteding in het algemeen.

Waarom werkt time-management niet?

Allereerst is time-management iets uit het midden van de vorige eeuw, dat nu nog een soort van nasleep lijkt te hebben. En ik snap best dat mensen zich nog steeds in time-management verdiepen omdat het een goed gevoel geeft om te denken dat je ‘in control’ van jouw tijd bent. Maar dat is nooit zo geweest. Je bent alleen maar in control van jezelf. En dat is voor sommige mensen al een uitdaging.

Niet reageren op verstoringen is een slecht idee

Toen time-management echt ‘booming’ was, bestonden er geen mobieltjes en was het internet niet toegankelijk voor veel mensen. Je kon je echt focussen op 1 ding te gelijk. Dat deed je dan in je eigen coconnetje op kantoor. Maar dat is nu niet meer zo. Nu trilt jouw horloge al als je bijvoorbeeld een mailtje binnenkrijgt.

Niet reageren op verstoringen is een slecht idee

Als je bijvoorbeeld jouw agenda hebt afgeblokt om iets administratiefs te doen, zal er vast en zeker iets gebeuren waarop je moet reageren. En als je ervoor kiest om niet te reageren, gaat het ten koste van iets anders. En dat gaat je op een later moment veel meer tijd kosten dan als je wel had gereageerd. Dat is bijna altijd zo.

Voorbeeld

Stel dat je lekker bezig bent met het corrigeren van afgewezen declaraties en een medewerker belt jou op. Neem je dan op of niet? Nou… ik neem altijd op omdat een medewerker niet belt om te vragen hoe het met me gaat. Die belt altijd met een reden.

Dus als ik niet opneem, dan zal ik op een later moment geconfronteerd worden met datgene wat de medewerker te vertellen heeft. Hetzij dat ik mijn voicemail moet afluisteren en dan moet terugbellen óf ik moet terugbellen. Maar netto zal het mij altijd meer tijd kosten dan wanneer ik wel had opgenomen.

In het ergste geval belt een medewerker mij op om zich voor de volgende dag ziek te melden. En als ik dan niet opneemt, heb ik op een later moment een veel groter probleem omdat ik dan minder tijd hebt om in te spelen op zijn ziekmelding.

Agenda afblokken

Ik kan er natuurlijk aan denken om blokken te plannen die niet zo lang duren, zodat ik steeds een beetje werk verzet en kan reageren op andere dingen. Dus dat ik in 4 niet aaneengesloten kwartieren afgekeurde declaraties verwerk bijvoorbeeld. 

Opstarttijd

Maar een algemene regel binnen het ‘time-management gebeuren’, is dat het langer duurt om een taak gedaan te krijgen als je het in kleine delen opdeelt.

De reden hiervoor is dat je opstarttijd nodig hebt. Dus je moet in dit voorbeeld dan steeds jouw declaratieportaal openen, uitzoeken waar je bent gebleven, jouw patiëntenadministratieprogramma opstarten, patiënt opzoeken, etc.

En daar komt dan ook bij dat je achter al die andere dingen aan moet gaan, waar je niet op hebt gereageerd tijdens het kwartiertje dat je in jouw coconnetje zat.

Alternatief voor time-management

Maar gelukkig is er een alternatief voor time-management, namelijk: “het managen van jezelf”. Dus dat betekent dat je de juiste prioriteit geeft aan wat je moet doen. En daar betstaat er helaas geen handboek voor. Althans niet voor mij, want ik ben nou eenmaal te complex om samen te vatten in een handboek en jij waarschijnlijk ook.

Patiënten snappen het soms niet!

Patiënten snappen het soms niet!

Patiënten snappen het soms gewoon niet

Toen ik als fysiotherapeut werkte, maakte ik mij vaak boos als patiënten therapieontrouw waren en hun oefeningen halfbakken uitvoerde.

Niet genoeg doordringen

Wat ik toen nog niet wist, was dat de patiënten waarschijnlijk het belang van de oefeningen niet genoeg inzagen. Ik wist ze in theorie wel uit te leggen wat de oefeningen deden, maar ik drong waarschijnlijk niet tot ze door.

Ver van mijn bed show

Nu denk ik dat ik vaak niet voldoende duidelijk ben geweest over het ‘waarom’ van het uitvoeren van oefeningen. Ik legde niet vaak genoeg de connectie tussen een verzwakte spiergroep en het dagelijks leven van een patiënt. Alhoewel het de patiënt zelf betrof, was mijn theoretische onderbouwing van een oefening vast een ‘ver van mijn bed show’ voor de patiënt zelf waardoor zij weinig waarde aan de oefeningen hechtten.

2 vragen voor tandartsen, mondhygiënisten en assistenten

Binnen de mondzorg krijgen patiënten vaak instructies over hoe zij bijvoorbeeld moeten poetsen en stokeren. De mondhygiënist, preventieassistent of tandarts weten haarfijn uit te leggen wat stokeren en poetsen doet, maar leggen zij wel altijd voldoende uit wat het voor een patiënt inhoudt als hij stokert of beter poetst?

Vandaar dat ik denk dat tandartsen, assistenten en mondhygiënisten zich altijd de volgende twee vragen zouden moeten stellen:

  • kan mijn patiënt mijn theoretisch verhaal in zijn of haar dagelijks leven plaatsen?
  • Is mijn verhaal herkenbaar genoeg voor de patiënt om er iets mee te doen?

Ik denk namelijk dat als het antwoord op deze twee vragen ‘JA’ is, de behandelaar nóg meer waarde aan de behandeling toevoegt bovenop de feitelijke behandeling.

 

Werken in shifts is niet vanzelfsprekend!

Werken in shifts is niet vanzelfsprekend!

Werken in shifts is niet vanzelfsprekend!

Over het werken in shifts hoef ik niet veel te zeggen. Het spreekt namelijk voor zich: jouw team werkt in ploegendiensten zodat jouw praktijk langer open kan blijven. Dit heeft een aantal voordelen, maar ook een aantal nadelen. In deze blog benoem ik het grootste voordeel én het grootste nadeel van het werken in shifts.

Het grootste voordeel van het werken in shifts

Het grootste voordeel van het werken in shifts, is ongetwijfeld dat de omzet van de praktijk toeneemt terwijl de service naar de patiënten toe kan nemen. In plaats van acht uren per dag open te zijn, is de praktijk opeens veertien of misschien wel zestien uur per dag open. Daardoor neemt de dagomzet toe, maar mogelijk ook de service naar de patiënten.

Het grootste nadeel van het werken in shifts

Het grootste nadeel van het werken in shifts, komt ongetwijfeld voor rekening van de medewerkers. Zij moeten bijna altijd méér dagen werken voor hetzelfde geld dan wanneer zij niet in shifts zouden werken. Als een medewerker een reguliere werkdag van acht uren per dag heeft, kan hij of zij namelijk nog maar 6 of 7 uren per dag werken als er in shifts gewerkt wordt. Daardoor zullen zij méér dagen moeten werken om aan hetzelfde aantal uren te komen. Dit laatste wordt met het onderstaande voorbeeld verduidelijkt.

Voorbeeld
Stel dat een tandartspraktijk open is van 07:00-22:00. Dan betekent dit dat er waarschijnlijk twee shifts per dag werkzaam zullen zijn. Als de werktijd tussen de shifts eerlijk is verdeeld, dan betekent dit dat iedere shift maar 7 uur per dag kan duren. De eerste shift is bijvoorbeeld van 07:00-14:30 zodat de medewerkers 7 uur werken en 30 minuten pauze hebben. De tweede shift start dan waarschijnlijk om 14:30 en stopt om 22:00. Daardoor hebben de medewerkers van de tweede shift ook 7 uur gewerkt met een pauze van 30 minuten tussendoor.

Het werken in shifts kan juist aantrekkelijk zijn voor medewerkers

Ondanks de extreme voor- of nadelen, biedt het werken in shifts voor sommige medewerkers juist een oplossing doordat zij bijvoorbeeld de mogelijkheid hebben om hun kinderen van school op te halen. Voor andere medewerkers is het werken in shifts juist een zodanige verstoring van hun privéleven dat zij liever in een andere praktijk werken waarin zij niet in shifts hoeven te werken.