Een tandarts en een assistente hebben per werkdag gemiddeld twee uur per dag meer interactie dan met hun levenspartner. Hoe zorg je er dan voor dat er toch een gezonde arbeidsrelatie behouden blijft?

Wat is nu precies een arbeidsrelatie?

Een arbeidsrelatie is breder dan de gemiddelde tandarts denkt.
Het is namelijk meer dan hoe je in de behandelkamer of tijdens de pauzes met elkaar omgaat. Een arbeidsrelatie is uiteen te zetten in drie dimensies (Kluijtmans, 2010), namelijk: een ruildimensie, samenwerkingsdimensie en een gezagsdimensie.

Ruildimensie: mijn geld voor jouw aanwezigheid

In essentie begint een arbeidsrelatie bij de afspraak die een werkgever met zijn/haar werknemer maakt. Tijdens het arbeidsvoorwaardengesprek spreekt de praktijkeigenaar of de praktijkmanager met de sollicitant af dat deze voor een bepaald bedrag voor een bepaalde tijd aanwezig zal zijn en bepaalde handelingen zal verrichten.

Waarom zou ik?

Dat is de vraag die werknemers zich in de basis steeds afvragen als zij worden gevraagd om over te werken. In principe hebben zij aan hun verplichting voldaan door de afgesproken tijd aanwezig te zijn en de afgesproken handelingen te verrichten. Het antwoord op deze vraag is dan ook niet zo simpel als in eerste instantie gedacht wordt. Dit heeft te maken met minder zichtbare afspraken, of beter gezegd: verwachtingen.

Wat verwacht jij van mij?

Neem nu het voorbeeld van een tandarts die uitloopt. De tandarts verwacht dat de assistente overwerkt en de assistente kan hiervoor een compensatie verwachten, zoals: een bedankje, uitbetaling van overuren of extra verlofuren. Maar wat als de verwachtingen van de tandarts en de assistente niet op elkaar afgestemd zijn?

Het goed gesprek a.k.a. functioneringsgesprek

Ook in een arbeidsrelatie, net zoals in elke relatie, kan het voorkomen dat twee mensen verwachtingen van elkaar hebben die niet matchen. En net als bij elke relatie, worden arbeidsrelaties precies om die reden beëindigd.
Om dit punt in andere relaties te vermijden, voer je bijvoorbeeld een goed gesprek. In een arbeidsrelatie voer je een functioneringsgesprek. Het functioneringsgesprek kan worden gebruikt om verwachtingen op elkaar af te stemmen en daar afspraken over te maken.

Paringsdans

Om de verwachtingen op elkaar af te stemmen, is het cruciaal om minimaal eenmaal per jaar één functioneringsgesprek te houden. Tijdens dit gesprek worden niet alleen de verwachtingen vanuit de organisatie besproken, maar ook vanuit de werknemers.

Het is echter zeer verleidelijk om van dit gesprek een rituele paringsdans te maken doordat zowel de werknemer als de werkgever er vanuit gaat dat hij/zij wel weet wat de ander wilt.
Voor tandartsen en assistenten is het zelfs verleidelijker om niet volkomen eerlijk tegenover elkaar te zijn. Zij zouden de ander teleur kunnen stellen terwijl ze daarna nog wel nauw zouden moeten samenwerken.

In het geval dat de tandarts de werkgever is, is het niet ongewoon dat een derde partij wordt ingeschakeld om functioneringsgesprekken te begeleiden. Meestal is het de praktijkmanager, maar in sommige gevallen ook een externe coach die de gesprekken begeleidt. Op deze wijze kunnen zowel de tandarts als de assistente na het functioneringsgesprek weer op een normale manier met elkaar verder.

De inhoud van een functioneringsgesprek

De opbouw van een functioneringsgesprek verschilt per organisatie. Het functioneringsgesprek wordt namelijk aan domeinen gekoppeld die per organisatie verschillen, maar gelijkenissen vertonen. De meest voorkomende domeinen zijn:

• Het functioneren van de medewerker én het functioneren van de organisatie
  • Prestaties medewerker
    • : snelheid waarmee de medewerker werkt
  • Prestaties organisatie
    • : nakomen van afspraken
  • Competenties medewerker
    • : het kunnen maken van röntgenfoto’s
  • Faciliteren van de medewerker door de organisatie
    • : voldoende begeleiding bij het uitvoeren van nieuwe handelingen
  • Gedrag naar collega’s
    • : collegialiteit
  • Gedrag naar cliënten/patiënten
    • : correctheid in het aanspreken
  • Ontwikkelingen van de medewerker
    • Op inhoudelijk niveau
      • : bevoegdheid voor het uitvoeren van handelingen
    • De ambitie van een medewerker om zich te ontwikkelen
      • : wat zou de medewerker in de toekomst willen bereiken
    • Arbeidsomstandigheden
      • : factoren die het werk positief beïnvloeden
      • : factoren die het werk negatief beïnvloeden
      • : materiële vergoedingen

 

Eenrichtingsverkeer óf Constructief samenwerken

In veel organisaties is de communicatie tijdens het functioneringsgesprek eenrichtingsverkeer vanuit de werkgever naar de werknemer toe. De werkgever vertelt de werknemer hoe hij over de werknemer denkt en daar heeft de werknemer het mee te doen. Daarnaast worden er vaak geen concrete afspraken gemaakt of evaluatiemomenten ingepland. Dit is in figuur 1 schematisch weergegeven.

In figuur 2 is te zien hoe het anders zou kunnen. In deze afbeelding is te zien dat zowel de werkgever als de werknemer bepaalde thema’s bespreken en daar constructief mee omgaan. In dit figuur worden er namelijk afspraken gemaakt die geëvalueerd worden en als input voor het volgende functioneringsgesprek gebruikt worden.

 

 

Afspraken en nu?

Het maken van realistische afspraken dient echter zorgvuldig te gebeuren. Het is belangrijk dat de gemaakte afspraken worden geëvalueerd.
In tandartspraktijken waar de tandarts ook de werkgever is, komt het vaak voor dat het evalueren achterwege wordt gelaten. Dit gebeurt vanuit de eerdergenoemde gedachte dat zowel de werkgever als de werknemer weet wat de ander verwacht en wilt.
Het achterwege laten van de evaluatiemomenten leidt echter in de meeste gevallen tot het niet nakomen van de gemaakte afspraken.

Gevolgen voor het niet evalueren van afspraken

De gevolgen van het niet evalueren van de afspraken zijn een stuk serieuzer dan wanneer er helemaal geen functioneringsgesprek wordt gehouden. Op het moment dat afspraken niet worden nagekomen, ontstaat een situatie van acceptatie. Dit houdt in dat zowel de werkgever als de werknemer hun verwachtingen omlaag bijstellen.
Het resultaat daarvan is dat er een samenwerking ontstaat waarbij één van de twee partijen bewust ongelukkig is over de arbeidsrelatie.

Bronnen:
Kluytmans, F. and Blankemeijer, R. 2010. Leerboek human resource management. Groningen [etc.]: Noordhoff.